在竞争日益激烈的建筑市场，单纯依靠资源投入已难以构建持久优势。真正的竞争力来源于内部管理的效能。沈阳建设公司的实践表明，将造价与成本控制从传统的“事后核算”转向“全过程动态管理”，是提升项目盈利水平、保障企业稳健发展的关键路径。 本文件将系统阐述该公司如何通过协同各阶段管理动作，实现成本、质量与进度的相当好平衡。

一、 设计阶段的造价前置控制：成本管控的起点

大量数据显示，设计阶段对工程项目整体造价的影响可达30%至60%，其重要性远高于施工阶段（影响约为10%-25%）。 沈阳建设公司深刻认识到这一规律，主动将造价管控关口前移。公司要求造价团队深度参与设计方案评审，运用价值工程原理，对建筑结构、材料选型、设备配置等进行多方案技术经济比选。此举旨在优化设计，从源头避免不必要的成本虚耗，确保项目投资决策的科学性与经济性。改变了过去仅侧重施工图预算和竣工结算的被动局面，奠定了全周期成本受控的坚实基础。

二、 施工阶段的动态成本控制：精细化落地的核心

施工阶段是资源消耗蕞集中、成本风险高的环节。沈阳建设公司在此阶段推行全方位的动态成本控制体系，核心围绕对人工、材料、机械及间接费的精细化管理展开。

在人工费控制上，公司严格执行劳动定额，采用工程量包干等方式控制用工总量，确保实际用工日数不超过定额。通过持续的技术培训和组织优化，提升工人劳动效率与班组管理水平，有效减少和避免窝工现象。

材料费控制是重中之重，因其通常占据建安工程费的60%-70%。 公司建立了完善的采购与收发料制度：采购环节通过市场调查实行“比价采购”和“限价限额采购”；现场管理注重合理堆放，减少二次搬运与损耗；收发料严格执行计划，确保账物相符、台账清晰，形成各环节相互监督、相互制约的机制。

对于机械费控制，公司根据施工组织设计和实际进度动态调配设备，提高现有机械利用率，对使用率低的大型设备优先考虑租赁。加强设备的日常保养与检修，延长使用寿命，并合理安排外部租赁机械的工序衔接，确保满负荷运转。

在间接费控制方面，公司通过优化项目管理机构设置、压缩非生产性开支、提高管理效率等手段，将间接成本维持在合理水平。

三、 全过程协同与权责明确：体系运转的保障

有效的管理离不开清晰的权责划分与主动的协同意识。沈阳建设公司着力避免工程造价管理中出现“主动性不足”和“权责不明”的问题。 公司明确项目各参与方—包括建设单位、设计单位、施工单位—在造价控制中的责任与利益关联，建立了从项目投资决策到竣工结算的全过程责任制。这确保了在遇到问题时，有明确的责任人主动采取应急措施，而非被动处理，从而根本上扭转了“实报实销”和成本超预算的被动局面。 造价管理人员不仅需要不断提升专业素养，更需结合工程实际，以高度的责任心开展全面、动态的管控工作。

凝聚合力，筑牢发展根基

沈阳建设公司的管理实践揭示了一个朴素而深刻的道理：建筑工程的经济效益与市场竞争力，根本上取决于内部管理体系的精细程度与执行刚性。通过在设计阶段筑牢成本基础，在施工阶段狠抓动态控制，并在全过程中落实协同与责任，公司成功地将造价管理从财务部门的后台核算，转变为驱动项目成功与企业盈利的核心引擎。 这是一项需要企业上下同心协力、持续优化的系统性工程，也正是这种对管理细节的执着追求，构筑了沈阳建设公司在市场中持续健康、稳定发展的坚实壁垒。