法治护航与合规赋能：盐城港集团“大法务”一体化改革的实践逻辑与效能分析

在当今复杂的经济与法律环境中，企业的稳健运营与高质量发展，日益依赖于内部治理结构的完善与风险防控能力的提升。对于大型国有企业集团而言，尤其是经过资源整合重组的新生实体，如何系统性应对历史遗留问题与新兴业务风险的双重挑战，构建与之匹配的法治保障体系，成为一个至关重要的管理课题。江苏盐城港控股集团有限公司（以下简称“盐城港集团”）的“大法务”一体化改革实践，为此提供了一个具有分析价值的典型案例。本文旨在深入剖析该改革举措的内在逻辑、具体架构与运行机制，并基于可观测的实践要素，论证其在提升集团合规水平、优化资源配置及保障稳健运营方面的关键效能。

一、 改革背景：双重挑战下的法治需求迫近

盐城港集团的成立，是响应区域发展战略、整合“一港四区”及内河港区资源的关键举措。集团诞生之初便面临着严峻的治理环境。一方面，历史遗留问题催生了大量且情况复杂的纠纷与案件，涉及资产处置、产权交易、债权处置等多个重大经济领域，这些问题若不能依法合规化解，将成为集团轻装上阵、聚焦发展的沉重负担。随着一体化整合进程的加速，集团业务规模快速扩张，合同数量激增，新兴业务领域的法律合规与风险防控压力同步加大。传统的、分散在各下属单位的法务管理模式，显然难以应对这种“存量化解”与“增量防控”并行的复杂局面。集团党委因此确立了“法治护航”的核心理念，将法务体系建设从辅助性职能提升至战略支撑高度，从而催生了“大法务”一体化改革的系统性工程。

二、 核心架构：“一中心、三集中”的一体化管理模式

盐城港集团“大法务”改革的核心在于构建了“一中心、三集中”的一体化管理模式。该模式以集团层面设立的“大法务”中心为总引擎，通过集中化管理实现法律资源的优化配置与高效协同。

法务人才集中是体系高效运行的基础。 集团通过内部优选、外部招引与引进相结合的方式，组建了一支由16名成员构成的复合型法务团队，其中8人取得了公司律师资格，实现了法务队伍向专业化公司律师团的转型。在各二级单位配置法务联络员，形成了“中心统管、上下联动”的网络化工作格局。这种集中不是简单的物理合并，而是旨在打破信息壁垒，促进知识共享与经验传承，提升团队整体应对复杂法律问题的专业能力。

法律审核集中是风险防控的前置关键。 “大法务”中心集中统筹全集团的重大决策议题、合同文本、招标文件及规章制度的法律审查工作，并深度参与重大经营决策、项目及经济活动的法律论证。这种集中审核机制确保了法律意见的独立性、专业性和一致性，能够从源头上识别和规避法律风险，避免因下属单位标准不一或能力不足导致的合规漏洞。中心牵头开展的内控制度体系建设，进一步将法律要求嵌入业务流程，实现了风险防控的体系化与常态化。

第三，案件处置集中是化解纠纷与维护权益的有效手段。 中心对全集团的诉讼、仲裁及纠纷协调事务进行统一管理，并实现了案件的优质成分动态跟踪。针对历史遗留案件，集中处置有利于统筹策略、调配资源，优先采用成本更低、更了解企业情况的公司律师代理，推进问题的实质性化解。对于重大复杂案件，则采用“公司律师+外聘律师”的协同模式，既能发挥内部律师熟悉业务的优势，又能借助外部律师的专业特长，构建起高效灵活的争议解决机制。这种集中管理避免了案件处理分散可能导致的资源内耗与策略冲突。

三、 实践效能：基于证据链的严谨性分析

盐城港集团“大法务”改革的效能，可以从其解决的问题和建立的机制中得到严谨的印证。

在风险防范层面， 法律审核的集中化与前置化，直接作用于集团运营的核心环节。通过对重大决策和合同文本的强制性法律审查，将潜在的法律冲突、权利义务不对等、合规瑕疵等问题在决策签署前予以揭示和修正。这种机制相当于在业务流程中设置了专业的“法律过滤器”，其效能体现为减少了事后纠纷的发生概率，降低了因合同条款不完善或决策程序瑕疵导致的经营损失。

在资源优化与成本控制层面， 人才与案件的集中管理产生了显著的集约效应。法务人才的集中培养与使用，避免了各单位重复配置同类岗位可能产生的人力资源浪费，并通过专业化分工提升了人均效能。在案件处置上，优先由公司律师代理案件，相较于完全依赖外聘律师，能够大幅节约法律服务费用；而统一的案件管理平台，则提升了案件处理的效率与透明度，减少了因管理分散导致的拖延和额外成本。

在历史遗留问题化解层面， 集中处置模式提供了系统性解决方案。面对量大面广的历史纠纷，分散应对容易陷入各自为战、标准不一的困境。集团通过“大法务”中心统筹，能够全面摸排案情，分类制定处置策略，协调内外部法律资源集中攻坚。这不仅加速了问题的清理进程，也为集团后续的资产整合、产权明晰扫清了法律障碍，直接服务于集团的“高质量融合发展”目标。

在合规文化培育层面， “大法务”体系通过其日常运作，潜移默化地强化了全员的合规意识。法务联络员网络确保了法律政策与风险提示能够有效传导至业务前沿。而法律论证成为重大决策的必经程序，则向管理层和业务部门清晰传递了“决策先问法”的信号，促进了业务开展与法律合规的深度融合。

四、 总结

盐城港集团的“大法务”一体化改革，并非简单的部门重组或职能叠加，而是一次基于深刻问题导向的战略性体系重构。它准确回应了集团在特定发展阶段所面临的“化解历史包袱”与“防控新兴风险”的双重需求。通过构建“一中心、三集中”的管理架构，该改革实现了法律人才、审核权限与案件资源的战略性集中与优化配置，形成了一套覆盖风险事前防范、事中控制与事后处置的全链条法治保障机制。其实践表明，对于大型企业集团而言，建立一个权威、统一、专业且深入业务前沿的集中化法务管理体系，是提升内生合规能力、保障运营安全、蕞终护航企业实现战略目标的有效路径。这一改革逻辑与具体实践，为面临类似挑战的国有企业提供了关于法治建设与公司治理协同推进的实证参考。